专访smart品牌全球公司CMO张明霞
提问：您怎么看现在网上对于smart评价最多的一句话叫做不赚钱就是玩？
张明霞：首先有市场上的存在感，其次赚不赚钱看怎么看，在竞争激烈的当下，不同的品牌有不同的选择，有的可能采取了更激进的在价格上的动作。赚不赚钱这个概念本身是看谁跟谁比，自己跟自己比，然后还有是在时间纬度上的短期和长期，在财务层面上smart是按照既定的大方向在走，走得很稳，没有采取过于激进的一些动作。
第二点我觉得“玩”这个评价还蛮好的，因为smart的品牌属性，我们就想让大家觉得TA是一个好玩的品牌。从原来两座的时候就玩，玩颜色、玩改装、然后玩生活，到现在电动化我觉得更值得玩。
电动化和智能化是搭队走的，今年我们会在产品端、技术端不断发力，不管是智能座舱还是智驾我们都在做扎扎实实的工作，所以有了智能化，smart能玩得更嗨。这是在产品端，在活动端就更不用提了，smart times，包括我们为用户组织的一系列生活方式活动。
提问：二十万元级的纯电市场竞争越来越激烈，但smart的整体销量表现还不错，您觉得底层原因是什么，2024年smart在产品布局上会有哪些变化？
另外smart在中国类似于新合资企业模式的一个探索，相比于之前， smart现在的合资模式有什么不一样的地方吗？
张明霞：smart在全球范围内达成近7万辆的交付，这个成绩背后的原因有三个红利。一是smart 25年来积累的品牌红利，有很多人在关注，对这个品牌有情节，对这种生活方式依旧认可。第二个是产品红利，smart的产品非常能打。第三个就是商业模式的红利，我们的D2C代理制给了体量不大的smart相当多的尝试机会。
在2024年我们要实现的是各个领域的跃迁，业务模式要让品牌的价值观更深入人心、产品更凸显，还有科技端以及电动化；网络布局要健康有序的发展，在中国截止目前实现190家57个城市覆盖，在欧洲，有德国等13个国家超过300个网点，现在东南亚到整个海外的布局速度都出乎我们意外的快。smart有着25年品牌积淀，同时又有中国电动车产品的顶级能力，这是双加持。
新的合作模式可以说是生逢其时，smart在25年前就想做电动车，但受制于当时的电池技术，在现在全面电动化的时代，有吉利提供的供应链和架构平台，有奔驰从品牌到欧洲销售网络的加持，现在设计都是戈登.瓦格纳的团队操刀。相较于传统的强强联手、强调双赢的合资，smart小体量的优势反而成为了合资新模式大胆尝试的支撑点，因此我们作为一个独立运营的品牌，也得到了股东的诸多支持、关注和授权。
提问：在代理这一块，现在各品牌无论是用经销商制还是其他的代理制压力都很大，怎么定义smart的健康有序发展呢？有相关例子吗？
张明霞：网络健康有序说的是自身的盈利性，这个盈利不止是停留在财务层面，还有体系力。体系力里有品牌、我们、客户、代理商的关系。我们有D2C用户运营，在过去一年，代理团队在这个过程当中如何做到大家分工守土有责，不内耗，同时又把客户的利益放在第一位去考量，我觉得是非常值得去复盘的。
就举一个小例子，我们实际上叫做区域代理制，除了几个一线城市之外，是在一个区域内授权一家我们的经销商集团去做，给到充分的能动性做本地化营销。我们有位表现非常优秀的代理商，他们的负责人曾表示很喜欢smart的这种区域代理制。因为独占市场，所以他们更愿意在营销、服务、人员培养上有更多投入，类似于在自己的苹果园施肥浇水，果子归谁非常清楚；而不是像有一些机制下好几家人在这浇水，最后这果子算谁的？这是smart从刚开始就制定的特色区域化代理模式。
提问：您对家庭用户有什么看法？有没有针对这种小家庭服务采取措施？另外有没有城市NOA领域的措施？这个是小范围的还是批量的？
张明霞：其实我们的目标客户一直说有范儿的个体和潮趣的家庭，在smart精灵#1 和smart精灵#3 调研当中非常大的比例是这些年轻的家庭。非常出乎意料的是smart精灵#3 用户很多是四口之家，因为smart精灵#3 本身内部的空间就非常好。家庭用户本身就在smart的基本盘里，今天有很多人是带着小朋友来的，刚有个小朋友说从小就喜欢smart让我很感动；我们一直说smart为都市出行诞生，但是都市出行可以再去往远走一点，未来这块用户基盘会更大。
第二个，我们用功能来界定smart的智驾产品。去年10月，我们已经正式上线smart Pilot Assist 2.0，可以实现高速或城市快速路的NOA，配备该功能的产品马上就要开启交付。很快，3.0版本，可实现城市NOA的产品，也将很快与大家见面。
现在我们成立了两家公司，一家叫smart机器人科技公司，专门做智能驾驶的；去年年底成立了smart科技有限公司，主要是做智能座舱的。品牌加科技两条腿走路。
提问：这三年汽车价格都非常的卷，smart接下来要出新品怎么考虑市场的竞争环境？如何看待这个以价换量的形式？
张明霞：目前我们在战略战术上还是蛮坚定的，要维持价格相对的稳定，只有这样才能让大家对品牌更有信心。其实价格更稳定对二手车的残值、整个生态链，是一种更负责任的经营方式。性价比我们也追求，但一定要有能打的产品，才有上桌子的权利或者资格，我们更喜欢用smart的方式来诠释世界。这个价格不仅仅是钱，还有价值。所以我觉得smart应该在一个保持价格相对稳定的状态下，持续的把产品打磨好，同时把价值观、情绪价值这一块通过产品、活动来展现。一方面是通过品牌活动、代言人等去跟密友们玩在一起；另一方面把产品的优势通过用户语言，把这个车能给密友带来的价值感、情绪价值和实用价值，讲得更透、更落地一点，赢得更多用户的信任。
提问：能不能系统给我们介绍一下，smart今年通过哪些动作来保证实现销量目标？
张明霞：我们企业的目标蛮清晰的，就是中欧双核全球布局，今年要在品牌、产品全域都围绕着中欧双核去做。去年中国D2C网络的从0到1跑通了，今年D2C数据用来去做用户运营，体现出生命力和业务价值，从而提升整个网络体系能力。
smart精灵#3 是去年12月份在欧洲七个国家上市，新产品带来新的增量，这也是今年欧洲市场销量上的一个加持。再有就是海外市场，我们在全球一共22个国家和地区都有了布局，所以中欧双核作为业务基盘，然后通过其他海外市场做销售的增量和全球品牌的加持。再从下一个层级去讲，把品牌故事讲清楚，把产品讲得更好，把我们的用户基本盘去做更大的开口和拓宽。
媒体：目前张总的精力是在于smart全球化吗？进度目前如何？2024年比较大的规划是什么？
张明霞：在这个岗位上我和我们的CEO、CTO和CFO，接下来重中之重的事，就是把中欧双核、全球布局去落地。今年，业务在南拓西进，我们在香港、新加坡、马来西亚前期的收单都非常好，在当地媒体那获得了很多奖。我们也在中东地区、大洋洲做积极的部署，今年之内肯定会落地；同时我们在南美洲也在积极探索布局。在全球化前进的步伐上，我们一定要把手里的牌打好。一个是25年品牌的好感度和熟悉度，另一个是这个国家或地区新能源市场有没有国家政策、充电基础设施等。而且我们是一个全球开发的产品，左舵、右舵车都有，进入当地做产品认证更快速。
提问：从整个新媒体的运营角度来讲，已经从流量需求变成了主动要获客到店包括转化，smart通过哪些技术手段以及管理机制实现数字化运营？是否有中台的管理机制？
张明霞：在经销代理的管理上，我们是实现了属地化的管理。D2C直销代理商业模式是一条线下来的，我们的中台叫CDP，客户所有的数据是在CDP里面的，然后去跟小程序、APP结合，再去跟外面的媒体链接，从这里去做客户的分级与分类，用内容进行公域到私域的孵化和加热，KOC、车主、行业媒体通过活动产出内容，将潜在用户的购买意向变得更清晰，一旦达到我们内部定的下发条件，信息就会从中台CDP下发到终端和代理，代理商我们又有ADP，就是代理商日常管理看板。从这里面然后我们再去追进店量、下发后24小时是否有跟进？跟进后是否有到店？到店后是否做了试乘试驾？试乘试驾后的转化如何？最终去做交付。还有在这些里面是否有老客户的推荐？是否有置换？所以D2C业务模式的搭建和IT系统，在中国smart去年就已经跑通了。
今年更多靠我们自己团队的能力，精耕细作，如何把这些数据流量转化成生产力？哪怕转化率提升0.5%，对月销量的贡献都非常大。精耕细作是要耗体力，也靠心力的，需要跟代理商一起复盘，去看转化漏斗里面的环节和问题。比如上周，可能因为天气原因，个别地区出现进店滞后，但这些的管理需要区域化的团队去管，中央去管反应速度就会慢，在业务系统上是这样一条龙下来的。
提问：今天上市的全新smart精灵#3 星空纪念版设计的灵感来源是什么？25万价位的新能源市场很卷，卷价格、卷设计、卷性能，全新smart精灵#3 星空纪念版的竞争优势在哪里？
张明霞：设计是蕴含高科技的，以设计为定点去综合考虑供应商和品控，前期花了蛮多心思的。去年正好是smart品牌25周年庆典，我们想有头有尾，以这样的一个纪念版收尾，而且smart就擅长做特别版车型，因此把价格定在24.99万。
品牌是靠产品来支撑价值观和传递品牌定位的，产品定义就是来为品牌做贡献的，因此全新smart精灵#3 星空纪念版肩负的使命就是为品牌做价值主张的传播，所以我们致敬迈巴赫，我们致敬所有百万豪车的星空顶，包括一些细节，是在对外传递smart擅长的是什么。我们对设计、时尚、细节的理解，以及和性能的结合，用一些细节来凸显价值主张，这款车的使命在这儿。
提问：关于智能化，因为智能化后涉及到很多迭代，尤其在智驾这块，背后投入的资源要求很高；所以想问一下，smart原来用Mobileye那套设备其实供应商模式会更强一点，smart机器人的自研以及跟吉利的资源之间是怎样去合作和协同的？
张明霞：实际上一些硬件的供应商肯定会有很多协同，但从smart来讲，股东授权让我们作为一个完全独立运营的品牌，所以我们自己在做取舍，判断哪些是特别核心的竞争力，品牌资产肯定是，除了品牌资产之外还有哪些？因为后面我们在资本市场上也会有下一步动作，判断在这个资本市场上哪些是我们必须要有的，核心企业资产、核心竞争力要抓在自己手里，所以做了两个合资企业等这些，实际上都是企业发展的布局。
提问：smart是一个区域授权一家经销商，以后还会在同一个区域再发展经销商，经销商会卷起来吗？因为区域只有一个经销商可能会产生一些惰性，我查一下你们的经销商渠道，好多城市都只有一家？
